《高绩效教练》被广泛认为是“教练领域的’圣经’”，很开心可以把这本书的读后感作为发表在的第一篇文章。

对于还没有正式上教练课程的我来说，这本书通俗易懂，干货满满，惊喜连连。接下来我会讲讲书中给我以启发的知识点。

什么是教练

这个问题也曾困扰过我，还记得当别人告诉我他/她是教练时，我完全不知道他的工作在做什么？

现在我明白了：教练是一段旅程，而不是指导或者教授，通过教练过程，教练对象澄清了事实，培养了新的技能和行为。同时，教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。（关注过去未来也算和心理医生的区别吧）

内心博弈方程式

内心博弈方程式非常有效地总结了现代教练的目的：绩效=潜能—干扰（P=p- i），教练会聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P），请记住，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

教练的本质

教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。

思维模式与马斯洛的需求层次

在这个金字塔中，只有当我们底层需求得到满足，才会希望上一层需求得到满足，一层一层依次往上。如今，整个社会都集体在寻求金字塔中最高层级需求的满足。企业也应该多关注上三层需求，帮助员工进入书中所说的独立自主层次和相互依赖层次，同时，领导思维和领导风格也需要改变，“胡萝卜加大棒”的方式已经过时，教练会成为领导者的需要，也会成为领导者风格改变的方向。

绩效曲线

一种非常有用的工具，通过它，教练和教练对象可以探索组织的主导文化特质和思维模式，领导者可以探索组织文化。

现在，问问你自己：你的团队或组织的文化是什么？在考虑这一点时，务必牢记，你正在寻找组织或团队中主导的思维模式。你的组织不同部分可能在绩效曲线的不同部分运行。

觉察

一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。觉察有多方面：

 自我觉察——理解你为什么做你正在做的事情。学会认识你自己人性倾向、内在干扰和偏见，以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应 

觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。 

组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

教练领导方式

不同于传统的管理方式，教练领导方式结合传统管理方式两个终端的益处又规避了二者的风险，在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动，通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。

其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。

觉察与责任感（学习和绩效改进的核心本质）

教练的第一个关键要素是觉察，它是专注、专心和明晰的产物。我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目的。教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动！

把觉察和责任感结合起来：

上图说明了当领导者按照两个简单却重要的概念进行教练时，它们的益处是多分支、多方面的。

教练沟通中的主要形式

1）强有力的问题 

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。问题被提出来通常就是为了引出信息的，作为一名教练，你只需要知道教练对象掌握了必要的信息。

记住提问采用开放式问题，避免引导性问题和批评。

2）积极倾听 

真正地被“倾听”，并被真正的“听到”是很奢侈的。

教练过程需要教练充分关注教练对象的言语和他们所传达的感受，如果你积极地倾听某人，你可以感觉到与他们的语频“一致”，就好像你同时在几个层次上理解他们一样，甚至你的身体都可以感受到他们的身体感受。然后，你就可以开始使用自己的直觉，倾听词语“背后”和“之间”的意思，并关注沉默、语调、能量水平、身体语言和其他情绪信号等传递的信息。

GROW模型

1）G：目标设定

首先区分终极目标和绩效目标，一个终极目标应该能够被绩效目标所支持，终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。

在设置目标过程中，绩效目标和过程目标需要遵守SMART原则，教练需要确保教练对象能制定一个鼓舞人心、正向聚焦的目标。

2）R：现状是什么

检查现状最重要的一个标准就是客观性，大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在，我们追求的只有客观的态度，我们越接近客观越好。

教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。

3）O：你有什么选择

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。

给选项排序的几种方式：收益与成本、教练输入、罗列选项。

4）W：你将会做什么

将讨论转变成决策、让新的想法付诸实践，一般需要设定责任担当和跟进反馈两步。

教练最重要的角色就是维护责任担当，这意味着要求教练对象具体定义他们要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做。

如果你想要更加成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。

跟进核对而非督查

教练激发人的意义和目的

最重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留。

教练方式的核心是“与之同在”，一旦你与某人的当下建立了连接，你就可以成为他们的伙伴，陪伴他们想走多远就走多远。

如何影响文化变革

改变组织的文化需要高情商的方法，去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。这包括两大部分，一个部分是“流程”“系统”和“架构”等“硬件”的技术要素，另一个部分是人员、社交和行为等“软件”要素，而领导力则是系统的核心部分。只有解决所有这些问题，组织才能发生转变。

总之，本书的很多知识点是可以单独拿出来练习，结合工作经验以后单独成篇的，希望大家有时间都去阅读。也期待下次可以在针对性的写一些案例。

概览：约翰.惠特默爵士认为，企业是善行的潜在力量和人类进化的驱动力。他看到了三重底线——人，社会和地球都获益的组织成长的机会。

第5版更多反映了教练方式在全球企业界中的进展。

第一部分教练不仅仅是一门技术

第1章什么是教练：高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。

绩效=潜能—干扰

第2章创造高绩效的文化：教练文化为企业的高绩效创造了条件。在第5版的书中介绍了“绩效曲线”，是关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境。组织文化的最大影响因素是他的领导者群体，领导者是高绩效的守门人。

教练心态创造高绩效，并且从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感。

第二部分教练的原则

第3章教练是情商的实践

在预测领导者的接触表现方面，情商的重要性是智商的两倍——Daniel Goleman

情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧，因此，它牢牢第定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效。

觉察：之所以一对一的教练辅导或教导一组领导者采用蜕变式教练式培养情商并随之创建高绩效的最有效的方式，是因为始于教练方式的关键支柱之一——觉察。人类是自然的学习系统，一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。自我觉察/觉察他人/组织觉察

指导原则：面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。/领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。/帮助他人培养自我觉察、自我责任、由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。/组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。

第4章作为教练的领导者

领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁

传统的管理方式：命令，说服，讨论，放权

 教练方式：上司掌握时机情况，执行者选择承担责任

何时选择教练的方式？时间？品质？学习效果？做出承诺？敬业度？用苏和莫的对话实例展现了教练的方式。

教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。

第5章教练风格：伙伴关系与相互合作

伙伴关系：伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程。

教练气质：是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。

自我激励/相信人的潜能/创造一种信任的文化/哪些内部或者外部的因素阻碍了潜能的释放？

教练心态（而非假装乐观，因为真正的信念会通过微妙的方式传递）:运用教练心态帮助人们增强自信/选择认为他人有能力，足智多谋，充满潜能的思维

意图：有意识的工作协议

许可：有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力并防止误解的产生。

好奇但不是批评：当情况变得艰难时，容易回到相互批评或指责，此时需要保持好奇，并描述事实和客观需要。

第6章觉察与责任感——激发学习

培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发

长胜心态/觉察（我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给与我力量。）觉察是自我生成的高品质的输入/责任感（当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责是，我们对它们的承诺会得到提升。）案例：指责和选择

作为专家的教练：要警惕知识的陷阱，作为教练时要忘掉专家的身份

第三部分教练的实践

第7章强有力的问题

提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。

问题的功能：通常是为了引出信息的，可能这个信息并不为教练所用，但是教练对象掌握了必要的信息。

专注细节：问题是漏斗式的问题，从宽泛到具体。

感兴趣的领域：强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程。

盲点（很难被觉察到，但是恰恰也许是可以进一步取得进展的领域）/关键变量（那些注意力关注在所期盼的结果）

避免引导性问题和批评

第8章积极倾听

对回答保持关注：需要时刻关注表达的内容和传递的感受，如果关注不发生，信任就会消失。

你的注意力在哪里：需要全神贯注，加以练习

措辞和语气：措辞是积极还是消极的？语气是兴奋还是低沉？这些都是我们要倾听的

身体语言：观察身体语言

回顾：和教练对象保持经常性的回顾

自我觉察：教练需要觉察自我，因为教练对象的回答也会影响自己的情绪和判断，这种情绪可能会妨碍客观性和超脱性。

移情：指将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上。移情可能会让被教练者将权力让渡给其他人，但这和教练的目标相违背，因为教练是让教练对象产生责任感。

反向移情：移情的更加复杂的现象，教练需要意识到自己反向移情的可能性。要通过又意识第努力赋能教练对象来弥补有所有移情表现的影响。

第9章 GROW模型目标、现状、选择和意愿

目标优先：为何不在现状分析之后再确定目标呢？因为那样往往会比较负面，变成对问题的反应。

GROW模型本身不是教练，GROW必须建立在“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底。

GROW模型的关键点：要花费足够的时间来探索目标，直到教练对象能够设定一个技能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标。

第10章目标设定

教练总是从确定一个目标开始。

终极目标和绩效目标：绩效目标可以理解为为实现终极目标的里程碑。在终极目标之后还可以设立梦想目标，在绩效目标之前设立过程目标，为了更好地细化目标并达成目标。这些目标的达成都可以鼓舞教练对象。

目标的自主权，可以通过教练增强主人翁责任感。永远不要低估自主选择责任感对自我激励的价值。

好目标的几个品质：SMART, PURE原则（positively stated, understand, relevant, ethhical),CLEAR原则(chalennging, egal, environmentaly sound, appropriate, recorded)

展现确定目标的对话实例

第11章：现状是什么

了解现状需要：保持客观，教练从现状中抽离出来，鼓励教练对象使用描述性词汇描述现状而不评判，教练帮助教练对象更深入的觉察，教练跟随教练对象的兴趣或者是思路，保持同级之间沟通，运用感官，关注触觉、听觉和视觉。评估态度和人类倾向（对教练自身的要求，将自我觉察运用到当下的想法、态度和倾向性）

理清了现状有时就可以找到答案，而无需进行第三第四阶段的探索。

第12章：你有什么选择

需要尽可能多地罗列选项方案。当心负面假设；拓展创造力；给选项排序（考量收益和成本，教练必要时给一些输入，罗列选项）

第13章：你将会做什么？

“将会”是强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。

设定责任担当--跟进与反馈--创造学习收获

第14章：教练激发人的意义和目的

教练激发了人们探索自己并且成为自己的潜能。重要的是成为你自己。

第四部分教练的特定应用

以下部分没有做进一步笔记，从目前的学习情况来看，以下内容可以慢慢阅读展开。

第15章正式的一对一教练

第16章团队绩效教练

第17章精益绩效教练

第18章安全绩效教练

第五部分释放教练的潜能

第19章衡量教练的收益和投资回报

第20章如何影响文化变革

第21章领导的品质

第22章精通之道

第23章高阶教练